Otheries – eine merkwürdige Methode des Videofeedbacks

Eine einfache Methode, mit der Sie bei jeder Präsentation oder Rede viel lernen können, ohne die Folter, sich selbst anschauen zu müssen.

Selfies gibt es nicht erst seit gestern. Mitte der 1980er Jahre saß ich inmitten 14 anderer TeilnehmerInnen eines Rhetorik-Seminars und durfte mir das erste Mal eine Videoaufnahme von mir anschauen. Ich fand meine Stimme gruselig, meine Körpersprache ungelenk und das, was ich sagte, völlig gestelzt. Kurzum: Diese zwölf Minuten waren eine einzige Folter. Ich war so damit beschäftigt, auf all das zu schauen, was mir an mir nicht gefiel, dass das Feedback des Trainers mehr oder wenig wirkungslos an mir vorüberging. Zum Seminar-Abschluss bekamen wir dann eine Videokassette unserer gesammelten Auftritte, die ich mir nie wieder anschaute. Warum auch sollte ich mir das antun?

Verstehen Sie mich richtig: Videofeedback ist ein tolles Werkzeug – aber nicht, wenn man gerade am Beginn seiner „Bühnen-Karriere“ steht und schon allein von dem Gedanken, vor anderen Menschen reden zu müssen, gestresst ist.

Wenn Sie an Ihrer Bühnen-Performance arbeiten wollen, habe ich hier einen Tipp für Sie:

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Die Polarity Canvas – So managen Sie Widersprüche

„Das Merkmal ausgezeichneter Intelligenz ist die Fähigkeit, gleichzeitig zwei widersprüchliche Ideen im Kopf zu haben und trotzdem funktionsfähig zu bleiben.“
F. Scott Fitzgerald

Zwickmühlen oder Dilemmata scheinen in unserem persönlichen Kosmos und in der heutigen Unternehmenswelt an der Tagesordnung zu sein:

  • Soll ich die Erwartungen anderer erfüllen ODER meine Bedürfnisse?
  • Sollen wir unsere Produkte eher standardisieren ODER eher ganz individuell auf den jeweiligen Kunden abstimmen?
  • Soll ich an mir arbeiten ODER soll ich mich eher so annehmen wie ich bin?
  • Sollen wir uns lieber auf den Ausbau von Serviceleistungen konzentrieren ODER auf Kosteneinsparnisse?
  • Soll ich die Entscheidung lieber rational ODER eher intuitiv treffen?

Bei solchen Fragen kann die „Polarity-Canvas“ nützlich sein, die ich Ihnen im Folgenden vorstellen möchte.

Vielleicht kennen Sie dieses Bild?
Je nachdem wie man es betrachtet, sieht man (abwechselnd) eine junge oder eine alte Frau. Wir wissen, dass beide im Bild existieren und können dennoch nicht beide gleichzeitig sehen. Wir müssen hin und her schalten. Unsere Wahrnehmung ist darauf angelegt, EIN Muster zu identifizieren, es zu isolieren und andere Muster auszublenden. Selbst dann, wenn das eine Muster ohne das andere nicht möglich ist.

Ähnliche Herausforderungen begegnen uns jeden Tag in unseren Organisationen:

Stellen Sie sich vor, Sie haben die Leitung für ein großes Projekt übernommen. Da Sie ein kompetentes Projektteam an Bord haben, definieren Sie zwar Projektziele und -meilensteine, lassen aber jedem im Team viel Freiraum, seine eigenen Entscheidungen zu treffen.

Schon nach wenigen Tagen macht sich Unruhe im Team breit. Entscheidungen scheinen nicht aufeinander abgestimmt zu sein, die ersten Fehler passieren, Schuldzuweisungen häufen sich. Alle wünschen sich klarere Ansagen seitens der Projektleitung.
Sie nehmen sich ein Herz und kommunizieren deutlicher und klarer, was sie von wem wie erwarten.
Doch schon nach einigen Wochen häufen sich wieder Beschwerden im Team: Sie als Projektleitung würden zu viel vorgeben und Entscheidungsfreiheiten unnötig einschränken.
Also entschließen Sie sich, wieder mehr Entscheidungsverantwortung ins Team zu geben.

Und dieses Muster kann sich unendlich wiederholen. Das Team bewegt sich von einem Pol zum anderen. Einerseits schätzt es die Autonomie, Entscheidungen selbst treffen zu können. Im nächsten Moment legt es auf klare eindeutige Vorgaben seitens der Projektleitung Wert.

Das Team bewegt sich ständig weg von dem, was es für ein Problem hält und hin zum Wunsch nach  einer endgültigen Problemlösung. Wenn die erhoffte Lösung dann doch nicht funktioniert, beginnt das Spiel erneut: Das Team ändert sein Urteil („Autonomie ist doch keine Lösung – Autonomie ist das Problem.“) und beginnt sich auf die neue Lösung zu zubewegen (die früher das Problem war.)

Es gibt Probleme, die kann man nicht lösen – nur managen.

In der VUCA-Welt (volatil-unsicher-complex-ambig) finden solche Dynamiken täglich und in jeder Organisation statt. Wir pendeln von Planung zur Aktion zurück zur Planung, von Kundenorientierung zur Mitarbeiterorientierung und wieder zurück zum Fokus auf den Kunden, von Zentralisierung zu Dezentralisierung und zurück zur Dezentralisierung, von der Standardisierung von Kunden-Prozessen zur individuellen Betreuung und wieder zurück.

Und auch vor unserem persönlichen Leben machen diese Phänomene keinen Halt: Wir stürzen uns nach einem inspirierenden Buch oder Seminar in ein persönliches Change-Projekt, stellen uns und unser Verhalten in Frage, um nach mehr oder weniger kurzer Zeit all diese Veränderung eher als Problem zu sehen und die Lösung darin zu suchen, sich anzunehmen, wie man nun mal ist. Gefangen in der Suche nach der „richtigen“ Lösung bekommen wir meist nie das, was wir uns letztendlich erhoffen: Eine klare eindeutige und einfache Lösung: „Genau so ist es richtig.“

In Wahrheit ist diese Art von Problemen (dauerhaft) unlösbar. Weder Autonomie noch klare Top-Down-Ansagen sind besser als das jeweils andere. Es braucht beides. Beides ist unerlässlich. Beides muss von Moment zu Moment neu ausbalanciert werden.

Diesen Balance-Akt könnte man das „das Management von Polaritäten“ nennen.

Die Balance notwendiger Widersprüche und Gegensätze

Die grundlegende Botschaft im Polaritätenmanagement lautet: „Es gibt keine „richtige“ Antwort. Es gibt keine einfache Lösung.

Sie können in dem Vexierbild oben die junge Frau sehen. Aber das bedeutet nicht, dass diese Perspektive irgendwie „richtiger“ oder legitimer ist, als die alte Frau zu sehen.
Vielleicht erleben Sie in Ihrem Unternehmen gerade einige fundamentale Veränderungen für die es jede Menge plausible Gründe gibt. Aber ist dadurch das Bedürfnis einer Ihrer Kollegen nach mehr Stabilität weniger richtig?

Eine große Herausforderung unserer VUCA-Welt ist es, zwei offensichtlich widersprüchliche Wahrheiten (Polaritäten) als gleichermaßen richtig anzunehmen.

Was sind Polaritäten?

Polaritäten beschreiben Gegensätze. Zwei Pole auf einem Kontinuum, die sich einerseits widersprechen, andererseits jedoch gegenseitig brauchen. Genauso wie im obigen Bild der alten/jungen Frau ist das Eine im Anderen bereits angelegt. Fokussiert man sich nur auf das Eine, „arbeitet“ der Gegenpart im Verborgenen und aktiviert Kräfte, die zu Spannungen führen – oft sichtbar in Form von Blockaden oder Konflikten.

So ist in nahezu jedem Change-Projekt eine starke Dynamik zwischen beharrenden und veränderungs-motivierten (Führungs-)kräften zu beobachten.

Die Ersteren fühlen sich unverstanden, oft als „Hüter des Guten“, beginnen sich miteinander zu vernetzen und gehen in den Widerstand, da sie ihre bisherige Leistung abgewertet sehen. Dagegen möchten die „Veränderungs-Motivierten“ nach vorne schauen, sehen die Chancen in der Veränderung und fühlen sich vom Widerstand der Anderen blockiert und genervt. Zwei gegensätzliche Pole, die gerade nicht verstehen, dass das Gesamtsystem Organisation sowohl den Einen als auch den Anderen braucht.

Unter Polaritäten verstehen wir die Interpendenz zwischen zwei Polen eines Kontinuums, in dem die beide Enden des Kontinuums Gegensätze repräsentieren. Beide Pole sind notwendig, um den langfristigen Erfolg eines Systems (Mensch, Organisation) sicherzustellen.

Einige Beispiele:

  • Struktur UND Flexibilität
  • Wandel UND Beständigkeit
  • Unterstützen UND Fordern
  • Kerngeschäft ausbauen UND risikofreudiges Vorstoßen in neue Märkte
  • Mitarbeiter konsequent führen UND großzügig Freiräume gewähren

Um Organisationen gut aufgestellt mit klugen Entscheidungen in die Zukunft zu führen, müssen wir uns von dem Mythos der Eindeutigkeit verabschieden und lernen, Widersprüche und Ambivalenzen zu managen.
In unserem naturwissenschaftlich geprägten Denkrahmen sind wir der Meinung, dass es nur ein „Entweder-oder“ geben könnte, dass sich ein Ende des Kontinuums letztendlich gegen das Andere durchsetzen muss, dass es „nur ein wirklich Richtiges“ geben kann.
(Worauf dieser „Entweder-oder“-Denkrahmen basiert – möchte ich in einem weiteren Artikel näher betrachten.)

Die Polarity-Canvas in der Praxis

Wenn Sie einmal akzeptiert haben, dass es auf derartige Probleme keine einfache Lösung gibt und dass die beste Antwort in der Spannung und in der Unsicherheit liegt, dann ist das mehr als die Hälfte der Miete. Für die praktische Umsetzung können folgende Schritte nützlich sein:

  1. Identifizieren Sie die beiden Pole, zwischen denen Sie sich bewegen.
  • Ist es mir/uns möglich, die Polaritäten, zwischen denen ich mich/wir uns momentan bewegen, auszuhalten und zu akzeptieren?
  • Kann ich in beiden Polen positive Seite erkennen? Jene positiven Effekte, die jeder Pol in sich trägt?
  1. Machen Sie sich die größere Bedeutung bewusst, die eine gelungene Integration beider Pole für Sie und/oder Ihre Organisation mit sich bringen würde. Fragen Sie sich auch: Was wären die Konsequenzen, wenn diese Integration auf Dauer nicht gelingt?
  2. Erstellen Sie für jeden Pol eine Liste mit Vorteilen.
    • Kann ich in beiden Polen positive Seite erkennen? Welche positiven Effekte/Vorteile trägt jeder der beiden Pole in sich?
  3. Erstellen Sie für jeden der beiden Pole eine Liste mit Ideen und Maßnahmen.
    • Wie kann ich/können wir die positiven Effekte beider Pole noch besser nutzen? Was sind hierfür konkrete Ideen und Maßnahmen?
  4. Erstellen Sie für jeden Pol eine Liste mit Nachteilen.
    • Wenn ich mich/wir uns zu stark auf einen Pol fokussieren – welche negativen Effekte (Nachteile, Risiken) können auftreten?
  5. Identifizieren Sie eine Reihe von „Frühwarnindikatoren“, die anzeigen, wann der Vorteil eines Pols beginnt in Richtung Nachteil zu kippen (“Zuviel des Guten”).
    • Woran kann ich/können wir erkennen, dass ich mich/wir uns in den negativen Pol-Bereich der Nachteile und Risiken bewege/n?
    • Was sind hierfür „Frühwarnindikatoren“?

 


Quellen:

  • Paul Hellwig (1967): Charakterologie
  • Friedemann Schulz von Thun (1991): Miteinander Reden Teil 2
  • Wikipedia: Nikomachische Ethik
  • Herbert Pietschman (2002): Eris & Eirene
  • Barry Johnson (2014): Polarity Management
  • Manfred Heise: Grafik im Beitragsbild

Seminare und Workshops zum Thema:

Wie kann ich mich und andere Menschen nachhaltig beeinflussen?

Wie kann ich mich und andere Menschen nachhaltig beeinflussen? (Das Verhaltens-Modell nach B.J. Fogg) Wie schaffe ich es, mehr Newsletter-Abonnenten zu bekommen, täglich zwei Liter Wasser zu trinken oder meine Mitarbeiter dazu zu bewegen, pünktlich ihre Berichte abzugeben?  Ist doch klar – ich muss mich oder sie motivieren. Doch die Versuche sich selbst oder andere […]

Wie Sie mit Ritualen Zugehörigkeit schaffen

Ich glaube, es war Prof. Gerald Hüther, der sinngemäss schrieb: „Was Menschen brauchen um glücklich und zufrieden zu sein, ist das Gefühl sich zugehörig zu fühlen.“

Worauf ein Bereichsleiter in meinem letzten Seminar meinte: „Dann sollten wir unbedingt wieder einmal einen Team-Event machen: In den Hochseilgarten oder Rafting oder wenigstens Kart-Fahren gehen“.

Nicht dass solche Events keinen Spaß machen, aber das Geld könnte man sich sparen. Denn Menschen haben seit Jahrtausenden eine äusserst wirksame Methode, um soziale Zugehörigkeit und Bindung zu stärken: Rituale.

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Wie Sie mit Ritualen Ihren Geist ordnen

Ich liebe es, morgens in aller Ruhe zu frühstücken.
Lieber stehe ich eine Stunde früher auf, als in Hektik und mit einem Kaffee-To-Go im Auto zum nächsten Seminar zu eilen.
Ja – der Mensch ist ein Gewohnheitstier. Und auch wenn alle Welt davon redet, flexibel zu sein und sich den dauernd veränderten Bedingungen neu anzupassen, mir geben meine Gewohnheiten und feste Rituale die notwendige innere Sicherheit all die täglichen Herausforderungen zu meistern.

Raus aus der Komfortzone“, heisst ein nettes Buch, das mit vielen Übungen zum “Personal Change” anregen will. Aber einmal ehrlich, haben wir nicht schon genug Veränderung in unserem Leben? Müssen wir uns da noch zusätzlich Stress machen? Könnte es nicht – im Sinne einer seelischen Ausgewogenheit – mindestens so nützlich sein, die eigene Komfortzone zu schützen? Quasi als Rückzugsplatz, an dem man wieder einmal zur Ruhe kommen darf?

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Das NLP Meta-Modell der Sprache

“Was bedeutet eigentlich ein Wort?”

Die einzig richtige Antwort: “Es kommt darauf an, für wen.

Wenn zum Beispiel jemand in einem Meeting sagt: “Wir müssen unbedingt an unserer Servicequalität arbeiten.”, dann verbindet er mit dem Wort “Servicequalität” ganz bestimmte Assoziationen, Erfahrungen und auch Emotionen. Dies sind jedoch seine Assoziationen, seine Erfahrungen und seine Emotionen. Ein anderer Mensch hat ganz andere Bedeutungen dazu.

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Schöne Weihnachten

 

Liebe Freunde und Geschäftspartner,

bevor wir mit der folgende kleinen Geschichte für dieses Jahr verabschieden,

möchten wir Dir & Ihnen noch ein wundervolles Weihnachtsfest und einen tollen Rutsch

in ein gesundes, erfolgreiches und MERKwürdiges Jahr 2018 wünschen.

Dein/Ihr

Hans-Jürgen & Simone Walter

 

Verstehen ist die Ausnahme – Missverstehen die Regel

Warum es keine Garantie gibt, dass wir andere wirklich verstehen.

Im Prinzip ist Kommunikation ist ja schnell erklärt:

Auf der einen Seite gibt es den „Sender“. Er „verpackt“ seine Botschaft in kommunikative Signale (Sprache, Schriftzeichen oder auch Körpersprache) und „schickt“ sie zum „Empfänger“, der diese Signale aufnimmt und „decodiert“. Basta!
Und: Die Kommunikation war dann erfolgreich, wenn die vom Empfänger decodierte Nachricht mit der Nachricht, die der Sender codiert hat, identisch ist. Oder auf gut deutsch: Wenn der Empfänger verstanden hat, was der Sender meinte.

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Der Halo-Effekt- wie Manager sich täuschen lassen

In Management, (Unternehmens-/Mitarbeiter-)Führung und Beratung werden immer wieder Fehler passieren. Warum?

Weil wir es in diesen Kontexten vorrangig mit weichen Faktoren zu tun haben, die wir interpretieren müssen:

z.B. “Wird dieser Bewerber in unserem Unternehmen die Leistung bringen, die wir von ihm erwarten?

z.B. “Wird diese neue Marketingstrategie wirklich den Erfolg haben, den wir uns davon versprechen?”

Doch es gibt Fehler, die sich vermeiden lassen, wie Prof. Dr. Phil Rosenzweig in seinem Buch “Der Halo-Effekt. Wie sich Manager täuschen lassen.” treffend beschreibt.

Hier einige wichtige Erkenntnise aus diesem äusserst lesenswerten Buch – gemischt mit meinen eigenen – empirischen Erfahrungen als Berater:

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Wertequadrat-Ordnung-Improvisation

Der Flirt mit dem Zufall – die Alternative zu Zwang und Chaos

Heute früh bin ich aufgestanden und mir kam etwas in den Sinn, was mich vor einiger Zeit bewegt hat. Lasst es mich mal nennen: Der Flirt mit dem Zufall.

Ich glaube, ich war so Anfang 20 und der Sinn stand mir nach Extremen, was mich das eine oder andere Mal haarscharf um mein Erbe gebracht hätte. Und dementsprechend war auch die Lektüre, die wir damals Ende der 70er lasen. Wir konnten nächtelang über Castanedas Don Juan diskutieren und liebten den Steppenwolf von Hermann Hesse.

Zu unserer Kultlektüre zählte damals auch der Diceman, jene Story von und über Luke Rhinehart, jenes durchgeknallten New Yorker Psychiaters, der sein Leben vom Zufall, um genau zu sein, von einem Würfel bestimmen ließ. Das Buch war wild und anarchisch, so waren die Zeiten eben – glaubten wir wenigstens. Vor einiger Zeit fiel es mir wieder in die Hände. Vielleicht kennst Du das. Du stehst so vor dem Bücherregal. Dein Blick fliegt über die Buchrücken und Du suchst etwas, was Dich anmacht. Und just da fiel es aus dem Regal, das alte abgegriffene Paperback von „Der Würfler“.

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