„Das Merkmal ausgezeichneter Intelligenz ist die Fähigkeit, gleichzeitig zwei widersprüchliche Ideen im Kopf zu haben und trotzdem funktionsfähig zu bleiben.“
F. Scott Fitzgerald
Zwickmühlen oder Dilemmata scheinen in unserem persönlichen Kosmos und in der heutigen Unternehmenswelt an der Tagesordnung zu sein:
- Soll ich die Erwartungen anderer erfüllen ODER meine Bedürfnisse?
- Sollen wir unsere Produkte eher standardisieren ODER eher ganz individuell auf den jeweiligen Kunden abstimmen?
- Soll ich an mir arbeiten ODER soll ich mich eher so annehmen wie ich bin?
- Sollen wir uns lieber auf den Ausbau von Serviceleistungen konzentrieren ODER auf Kosteneinsparnisse?
- Soll ich die Entscheidung lieber rational ODER eher intuitiv treffen?
Bei solchen Fragen kann die „Polarity-Canvas“ nützlich sein, die ich Ihnen im Folgenden vorstellen möchte.
Vielleicht kennen Sie dieses Bild?
Je nachdem wie man es betrachtet, sieht man (abwechselnd) eine junge oder eine alte Frau. Wir wissen, dass beide im Bild existieren und können dennoch nicht beide gleichzeitig sehen. Wir müssen hin und her schalten. Unsere Wahrnehmung ist darauf angelegt, EIN Muster zu identifizieren, es zu isolieren und andere Muster auszublenden. Selbst dann, wenn das eine Muster ohne das andere nicht möglich ist.
Ähnliche Herausforderungen begegnen uns jeden Tag in unseren Organisationen:
Stellen Sie sich vor, Sie haben die Leitung für ein großes Projekt übernommen. Da Sie ein kompetentes Projektteam an Bord haben, definieren Sie zwar Projektziele und -meilensteine, lassen aber jedem im Team viel Freiraum, seine eigenen Entscheidungen zu treffen.
Schon nach wenigen Tagen macht sich Unruhe im Team breit. Entscheidungen scheinen nicht aufeinander abgestimmt zu sein, die ersten Fehler passieren, Schuldzuweisungen häufen sich. Alle wünschen sich klarere Ansagen seitens der Projektleitung.
Sie nehmen sich ein Herz und kommunizieren deutlicher und klarer, was sie von wem wie erwarten.
Doch schon nach einigen Wochen häufen sich wieder Beschwerden im Team: Sie als Projektleitung würden zu viel vorgeben und Entscheidungsfreiheiten unnötig einschränken.
Also entschließen Sie sich, wieder mehr Entscheidungsverantwortung ins Team zu geben.
Und dieses Muster kann sich unendlich wiederholen. Das Team bewegt sich von einem Pol zum anderen. Einerseits schätzt es die Autonomie, Entscheidungen selbst treffen zu können. Im nächsten Moment legt es auf klare eindeutige Vorgaben seitens der Projektleitung Wert.
Das Team bewegt sich ständig weg von dem, was es für ein Problem hält und hin zum Wunsch nach einer endgültigen Problemlösung. Wenn die erhoffte Lösung dann doch nicht funktioniert, beginnt das Spiel erneut: Das Team ändert sein Urteil („Autonomie ist doch keine Lösung – Autonomie ist das Problem.“) und beginnt sich auf die neue Lösung zu zubewegen (die früher das Problem war.)
Es gibt Probleme, die kann man nicht lösen – nur managen.
In der VUCA-Welt (volatil-unsicher-complex-ambig) finden solche Dynamiken täglich und in jeder Organisation statt. Wir pendeln von Planung zur Aktion zurück zur Planung, von Kundenorientierung zur Mitarbeiterorientierung und wieder zurück zum Fokus auf den Kunden, von Zentralisierung zu Dezentralisierung und zurück zur Dezentralisierung, von der Standardisierung von Kunden-Prozessen zur individuellen Betreuung und wieder zurück.
Und auch vor unserem persönlichen Leben machen diese Phänomene keinen Halt: Wir stürzen uns nach einem inspirierenden Buch oder Seminar in ein persönliches Change-Projekt, stellen uns und unser Verhalten in Frage, um nach mehr oder weniger kurzer Zeit all diese Veränderung eher als Problem zu sehen und die Lösung darin zu suchen, sich anzunehmen, wie man nun mal ist. Gefangen in der Suche nach der „richtigen“ Lösung bekommen wir meist nie das, was wir uns letztendlich erhoffen: Eine klare eindeutige und einfache Lösung: „Genau so ist es richtig.“
In Wahrheit ist diese Art von Problemen (dauerhaft) unlösbar. Weder Autonomie noch klare Top-Down-Ansagen sind besser als das jeweils andere. Es braucht beides. Beides ist unerlässlich. Beides muss von Moment zu Moment neu ausbalanciert werden.
Diesen Balance-Akt könnte man das „das Management von Polaritäten“ nennen.
Die Balance notwendiger Widersprüche und Gegensätze
Die grundlegende Botschaft im Polaritätenmanagement lautet: „Es gibt keine „richtige“ Antwort. Es gibt keine einfache Lösung.“
Sie können in dem Vexierbild oben die junge Frau sehen. Aber das bedeutet nicht, dass diese Perspektive irgendwie „richtiger“ oder legitimer ist, als die alte Frau zu sehen.
Vielleicht erleben Sie in Ihrem Unternehmen gerade einige fundamentale Veränderungen für die es jede Menge plausible Gründe gibt. Aber ist dadurch das Bedürfnis einer Ihrer Kollegen nach mehr Stabilität weniger richtig?
Eine große Herausforderung unserer VUCA-Welt ist es, zwei offensichtlich widersprüchliche Wahrheiten (Polaritäten) als gleichermaßen richtig anzunehmen.
Was sind Polaritäten?
Polaritäten beschreiben Gegensätze. Zwei Pole auf einem Kontinuum, die sich einerseits widersprechen, andererseits jedoch gegenseitig brauchen. Genauso wie im obigen Bild der alten/jungen Frau ist das Eine im Anderen bereits angelegt. Fokussiert man sich nur auf das Eine, „arbeitet“ der Gegenpart im Verborgenen und aktiviert Kräfte, die zu Spannungen führen – oft sichtbar in Form von Blockaden oder Konflikten.
So ist in nahezu jedem Change-Projekt eine starke Dynamik zwischen beharrenden und veränderungs-motivierten (Führungs-)kräften zu beobachten.
Die Ersteren fühlen sich unverstanden, oft als „Hüter des Guten“, beginnen sich miteinander zu vernetzen und gehen in den Widerstand, da sie ihre bisherige Leistung abgewertet sehen. Dagegen möchten die „Veränderungs-Motivierten“ nach vorne schauen, sehen die Chancen in der Veränderung und fühlen sich vom Widerstand der Anderen blockiert und genervt. Zwei gegensätzliche Pole, die gerade nicht verstehen, dass das Gesamtsystem Organisation sowohl den Einen als auch den Anderen braucht.
Unter Polaritäten verstehen wir die Interpendenz zwischen zwei Polen eines Kontinuums, in dem die beide Enden des Kontinuums Gegensätze repräsentieren. Beide Pole sind notwendig, um den langfristigen Erfolg eines Systems (Mensch, Organisation) sicherzustellen.
Einige Beispiele:
- Struktur UND Flexibilität
- Wandel UND Beständigkeit
- Unterstützen UND Fordern
- Kerngeschäft ausbauen UND risikofreudiges Vorstoßen in neue Märkte
- Mitarbeiter konsequent führen UND großzügig Freiräume gewähren
Um Organisationen gut aufgestellt mit klugen Entscheidungen in die Zukunft zu führen, müssen wir uns von dem Mythos der Eindeutigkeit verabschieden und lernen, Widersprüche und Ambivalenzen zu managen.
In unserem naturwissenschaftlich geprägten Denkrahmen sind wir der Meinung, dass es nur ein „Entweder-oder“ geben könnte, dass sich ein Ende des Kontinuums letztendlich gegen das Andere durchsetzen muss, dass es „nur ein wirklich Richtiges“ geben kann.
(Worauf dieser „Entweder-oder“-Denkrahmen basiert – möchte ich in einem weiteren Artikel näher betrachten.)
Die Polarity-Canvas in der Praxis
Wenn Sie einmal akzeptiert haben, dass es auf derartige Probleme keine einfache Lösung gibt und dass die beste Antwort in der Spannung und in der Unsicherheit liegt, dann ist das mehr als die Hälfte der Miete. Für die praktische Umsetzung können folgende Schritte nützlich sein:
- Identifizieren Sie die beiden Pole, zwischen denen Sie sich bewegen.
- Ist es mir/uns möglich, die Polaritäten, zwischen denen ich mich/wir uns momentan bewegen, auszuhalten und zu akzeptieren?
- Kann ich in beiden Polen positive Seite erkennen? Jene positiven Effekte, die jeder Pol in sich trägt?
- Machen Sie sich die größere Bedeutung bewusst, die eine gelungene Integration beider Pole für Sie und/oder Ihre Organisation mit sich bringen würde. Fragen Sie sich auch: Was wären die Konsequenzen, wenn diese Integration auf Dauer nicht gelingt?
- Erstellen Sie für jeden Pol eine Liste mit Vorteilen.
- Kann ich in beiden Polen positive Seite erkennen? Welche positiven Effekte/Vorteile trägt jeder der beiden Pole in sich?
- Erstellen Sie für jeden der beiden Pole eine Liste mit Ideen und Maßnahmen.
- Wie kann ich/können wir die positiven Effekte beider Pole noch besser nutzen? Was sind hierfür konkrete Ideen und Maßnahmen?
- Erstellen Sie für jeden Pol eine Liste mit Nachteilen.
- Wenn ich mich/wir uns zu stark auf einen Pol fokussieren – welche negativen Effekte (Nachteile, Risiken) können auftreten?
- Identifizieren Sie eine Reihe von „Frühwarnindikatoren“, die anzeigen, wann der Vorteil eines Pols beginnt in Richtung Nachteil zu kippen („Zuviel des Guten“).
- Woran kann ich/können wir erkennen, dass ich mich/wir uns in den negativen Pol-Bereich der Nachteile und Risiken bewege/n?
- Was sind hierfür „Frühwarnindikatoren“?
Quellen:
- Paul Hellwig (1967): Charakterologie
- Friedemann Schulz von Thun (1991): Miteinander Reden Teil 2
- Wikipedia: Nikomachische Ethik
- Herbert Pietschman (2002): Eris & Eirene
- Barry Johnson (2014): Polarity Management
- Manfred Heise: Grafik im Beitragsbild
Seminare und Workshops zum Thema:
Otheries – eine merkwürdige Methode des Videofeedbacks
in PräsentationstrainingEine einfache Methode, mit der Sie bei jeder Präsentation oder Rede viel lernen können, ohne die Folter, sich selbst anschauen zu müssen.
Selfies gibt es nicht erst seit gestern. Mitte der 1980er Jahre saß ich inmitten 14 anderer TeilnehmerInnen eines Rhetorik-Seminars und durfte mir das erste Mal eine Videoaufnahme von mir anschauen. Ich fand meine Stimme gruselig, meine Körpersprache ungelenk und das, was ich sagte, völlig gestelzt. Kurzum: Diese zwölf Minuten waren eine einzige Folter. Ich war so damit beschäftigt, auf all das zu schauen, was mir an mir nicht gefiel, dass das Feedback des Trainers mehr oder wenig wirkungslos an mir vorüberging. Zum Seminar-Abschluss bekamen wir dann eine Videokassette unserer gesammelten Auftritte, die ich mir nie wieder anschaute. Warum auch sollte ich mir das antun?
Verstehen Sie mich richtig: Videofeedback ist ein tolles Werkzeug – aber nicht, wenn man gerade am Beginn seiner „Bühnen-Karriere“ steht und schon allein von dem Gedanken, vor anderen Menschen reden zu müssen, gestresst ist.
Wenn Sie an Ihrer Bühnen-Performance arbeiten wollen, habe ich hier einen Tipp für Sie:
Weiterlesen
NLP-Einführung
in AllgemeinLevel:
🟢 Basics
A.1 Neuro-Linguistisches Programmieren (NLP) – Einführung
„NLP ist nicht das, was viele dafür halten – weder Wundermittel noch Manipulationstechnik. Es ist im Kern etwas viel Nüchterneres: die Frage, wie exzellente Menschen das machen, was sie so gut können – und ob man das lernbar machen kann.“
Was steckt hinter den drei Buchstaben – und warum lohnt es sich, genauer hinzuschauen?
Wenige Abkürzungen in der Welt des Lernens und der Kommunikation polarisieren so stark wie „NLP“. Die einen versprechen sich davon eine Art Fernbedienung für andere Menschen. Die anderen fürchten genau das. Beide liegen daneben.
Warum: Die Idee dahinter
Anfang der 1970er Jahre beschäftigten sich der Mathematiker Richard Bandler und der Linguist John Grinder in Santa Cruz, Kalifornien, mit einer ungewöhnlichen Frage: Warum waren manche Therapeuten so deutlich wirksamer als andere – obwohl sie völlig unterschiedliche Methoden verwendeten?
Statt eine weitere Theorie zu entwickeln, taten sie etwas Pragmatisches: Sie beobachteten genau, was diese Menschen konkret taten. Sie zerlegten erfolgreiche Kommunikation in analysierbare Schritte. Diesen Prozess nannten sie Modellieren – das systematische Übertragen von Können von einer Person auf eine andere.
Ihre ersten „Modelle“ waren die Familientherapeutin Virginia Satir und der Gestalttherapiegründer Fritz Perls. Obwohl beide völlig unterschiedlich arbeiteten, entdeckten Bandler und Grinder ein gemeinsames Muster: eine sehr präzise Sprache, mit der sie direkt auf den Kern eines Problems zusteuerten.
Was mich persönlich bis heute an diesem Ursprung fasziniert: NLP begann nicht als Verkaufstechnik, sondern als ehrliche wissenschaftliche Neugier. Das merkt man dem Ansatz – wenn man ihn respektvoll anwendet – noch immer an.
Was: NLP in einem Satz – und warum das schwieriger ist als gedacht
Es gibt bis heute keine einheitliche Definition von NLP. Das ist kein Zufall, sondern ein Wesensmerkmal: NLP ist kein geschlossenes System, sondern ein offenes Modell – eine Art Grammatik des Denkens und Kommunizierens.
Wenn man auf das Wesentliche reduziert, geht es um drei Grundprinzipien:
Eine zentrale Vorannahme des NLP lautet: Die Landkarte ist nicht das Gebiet. Gemeint ist: Wir reagieren nie auf die Wirklichkeit selbst, sondern immer auf unser inneres Bild davon. Drei Menschen beobachten denselben Verkehrsunfall – und schildern ihn dem Polizisten so unterschiedlich, dass dieser kaum glaubt, dass alle dasselbe gesehen haben. Das ist kein Fehler, sondern das normale Funktionieren menschlicher Wahrnehmung.
Wie: Was NLP konkret bringt – und was besser zu lassen ist
Problem: Eine Führungskraft kommuniziert klar und direkt – und erntet regelmäßig Widerstand. Ihr Fazit: „Die wollen es einfach nicht verstehen.“
Was oft dahinter steckt: Die Botschaft ist sachlich richtig, aber nicht passend für den Kanal, den Ton oder den Moment. Widerstand ist im NLP kein Zeichen für einen schwierigen Gesprächspartner – sondern ein Signal, dass die Kommunikation noch nicht passt.
Was NLP hier bringen kann:
Was man besser lassen sollte: NLP als Werkzeug zur Überzeugung gegen den Willen anderer einzusetzen, funktioniert kurzfristig manchmal – und zerstört mittel- und langfristig Vertrauen. Jeder seriöse NLP-Ansatz setzt ökologische Kommunikation voraus: was nützt mir, darf anderen nicht schaden.
Ein erster praktischer Einstieg: Die 3-Minuten-Übung
Nehmen Sie sich nach Ihrem nächsten schwierigen Gespräch drei Minuten Zeit und stellen Sie sich drei Fragen:
Das klingt einfach. Es ist es nicht. Aber es ist der Kern dessen, was NLP im Alltag bedeutet.
Grenzen – was NLP nicht ist und nicht kann
NLP ist kein therapeutisches Ersatzprogramm für ernsthafte psychische Erkrankungen. Es ist kein universelles Problemlösungsmodell. Und es schützt nicht vor schlechten Entscheidungen, nur weil man ein paar Techniken kennt.
NLP ist nützlich – wenn es respektvoll, reflektiert und mit einer ehrlichen Haltung gegenüber den eigenen Grenzen angewendet wird.
Fazit
NLP begann als systematische Beobachtung exzellenter Kommunikatoren – und ist bis heute ein offenes, lebendiges System geblieben. Wer sich ernsthaft damit beschäftigt, lernt weniger neue Tricks als vielmehr, die eigene Wahrnehmung zu schärfen, flexibler zu kommunizieren und die eigenen Reaktionsmuster bewusster zu gestalten. Das ist anspruchsvoller als ein Seminarversprechen – und nachhaltiger.
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Wie wissenschaftlich fundiert ist NLP?
in AllgemeinHabit-Finder
in AllgemeinDer Crowding-Effekt – Lasst uns was tun!
in Chancen nutzen, VUCA-WeltDie Polarity Canvas – So managen Sie Widersprüche
in Change, Leadership, VUCA-WeltZwickmühlen oder Dilemmata scheinen in unserem persönlichen Kosmos und in der heutigen Unternehmenswelt an der Tagesordnung zu sein:
Bei solchen Fragen kann die „Polarity-Canvas“ nützlich sein, die ich Ihnen im Folgenden vorstellen möchte.
Je nachdem wie man es betrachtet, sieht man (abwechselnd) eine junge oder eine alte Frau. Wir wissen, dass beide im Bild existieren und können dennoch nicht beide gleichzeitig sehen. Wir müssen hin und her schalten. Unsere Wahrnehmung ist darauf angelegt, EIN Muster zu identifizieren, es zu isolieren und andere Muster auszublenden. Selbst dann, wenn das eine Muster ohne das andere nicht möglich ist.
Ähnliche Herausforderungen begegnen uns jeden Tag in unseren Organisationen:
Stellen Sie sich vor, Sie haben die Leitung für ein großes Projekt übernommen. Da Sie ein kompetentes Projektteam an Bord haben, definieren Sie zwar Projektziele und -meilensteine, lassen aber jedem im Team viel Freiraum, seine eigenen Entscheidungen zu treffen.
Schon nach wenigen Tagen macht sich Unruhe im Team breit. Entscheidungen scheinen nicht aufeinander abgestimmt zu sein, die ersten Fehler passieren, Schuldzuweisungen häufen sich. Alle wünschen sich klarere Ansagen seitens der Projektleitung.
Sie nehmen sich ein Herz und kommunizieren deutlicher und klarer, was sie von wem wie erwarten.
Doch schon nach einigen Wochen häufen sich wieder Beschwerden im Team: Sie als Projektleitung würden zu viel vorgeben und Entscheidungsfreiheiten unnötig einschränken.
Also entschließen Sie sich, wieder mehr Entscheidungsverantwortung ins Team zu geben.
Und dieses Muster kann sich unendlich wiederholen. Das Team bewegt sich von einem Pol zum anderen. Einerseits schätzt es die Autonomie, Entscheidungen selbst treffen zu können. Im nächsten Moment legt es auf klare eindeutige Vorgaben seitens der Projektleitung Wert.
Das Team bewegt sich ständig weg von dem, was es für ein Problem hält und hin zum Wunsch nach einer endgültigen Problemlösung. Wenn die erhoffte Lösung dann doch nicht funktioniert, beginnt das Spiel erneut: Das Team ändert sein Urteil („Autonomie ist doch keine Lösung – Autonomie ist das Problem.“) und beginnt sich auf die neue Lösung zu zubewegen (die früher das Problem war.)
Es gibt Probleme, die kann man nicht lösen – nur managen.
In der VUCA-Welt (volatil-unsicher-complex-ambig) finden solche Dynamiken täglich und in jeder Organisation statt. Wir pendeln von Planung zur Aktion zurück zur Planung, von Kundenorientierung zur Mitarbeiterorientierung und wieder zurück zum Fokus auf den Kunden, von Zentralisierung zu Dezentralisierung und zurück zur Dezentralisierung, von der Standardisierung von Kunden-Prozessen zur individuellen Betreuung und wieder zurück.
Und auch vor unserem persönlichen Leben machen diese Phänomene keinen Halt: Wir stürzen uns nach einem inspirierenden Buch oder Seminar in ein persönliches Change-Projekt, stellen uns und unser Verhalten in Frage, um nach mehr oder weniger kurzer Zeit all diese Veränderung eher als Problem zu sehen und die Lösung darin zu suchen, sich anzunehmen, wie man nun mal ist. Gefangen in der Suche nach der „richtigen“ Lösung bekommen wir meist nie das, was wir uns letztendlich erhoffen: Eine klare eindeutige und einfache Lösung: „Genau so ist es richtig.“
In Wahrheit ist diese Art von Problemen (dauerhaft) unlösbar. Weder Autonomie noch klare Top-Down-Ansagen sind besser als das jeweils andere. Es braucht beides. Beides ist unerlässlich. Beides muss von Moment zu Moment neu ausbalanciert werden.
Diesen Balance-Akt könnte man das „das Management von Polaritäten“ nennen.
Die Balance notwendiger Widersprüche und Gegensätze
Die grundlegende Botschaft im Polaritätenmanagement lautet: „Es gibt keine „richtige“ Antwort. Es gibt keine einfache Lösung.“
Sie können in dem Vexierbild oben die junge Frau sehen. Aber das bedeutet nicht, dass diese Perspektive irgendwie „richtiger“ oder legitimer ist, als die alte Frau zu sehen.
Vielleicht erleben Sie in Ihrem Unternehmen gerade einige fundamentale Veränderungen für die es jede Menge plausible Gründe gibt. Aber ist dadurch das Bedürfnis einer Ihrer Kollegen nach mehr Stabilität weniger richtig?
Eine große Herausforderung unserer VUCA-Welt ist es, zwei offensichtlich widersprüchliche Wahrheiten (Polaritäten) als gleichermaßen richtig anzunehmen.
Was sind Polaritäten?
Polaritäten beschreiben Gegensätze. Zwei Pole auf einem Kontinuum, die sich einerseits widersprechen, andererseits jedoch gegenseitig brauchen. Genauso wie im obigen Bild der alten/jungen Frau ist das Eine im Anderen bereits angelegt. Fokussiert man sich nur auf das Eine, „arbeitet“ der Gegenpart im Verborgenen und aktiviert Kräfte, die zu Spannungen führen – oft sichtbar in Form von Blockaden oder Konflikten.
So ist in nahezu jedem Change-Projekt eine starke Dynamik zwischen beharrenden und veränderungs-motivierten (Führungs-)kräften zu beobachten.
Die Ersteren fühlen sich unverstanden, oft als „Hüter des Guten“, beginnen sich miteinander zu vernetzen und gehen in den Widerstand, da sie ihre bisherige Leistung abgewertet sehen. Dagegen möchten die „Veränderungs-Motivierten“ nach vorne schauen, sehen die Chancen in der Veränderung und fühlen sich vom Widerstand der Anderen blockiert und genervt. Zwei gegensätzliche Pole, die gerade nicht verstehen, dass das Gesamtsystem Organisation sowohl den Einen als auch den Anderen braucht.
Unter Polaritäten verstehen wir die Interpendenz zwischen zwei Polen eines Kontinuums, in dem die beide Enden des Kontinuums Gegensätze repräsentieren. Beide Pole sind notwendig, um den langfristigen Erfolg eines Systems (Mensch, Organisation) sicherzustellen.
Einige Beispiele:
Um Organisationen gut aufgestellt mit klugen Entscheidungen in die Zukunft zu führen, müssen wir uns von dem Mythos der Eindeutigkeit verabschieden und lernen, Widersprüche und Ambivalenzen zu managen.
In unserem naturwissenschaftlich geprägten Denkrahmen sind wir der Meinung, dass es nur ein „Entweder-oder“ geben könnte, dass sich ein Ende des Kontinuums letztendlich gegen das Andere durchsetzen muss, dass es „nur ein wirklich Richtiges“ geben kann.
(Worauf dieser „Entweder-oder“-Denkrahmen basiert – möchte ich in einem weiteren Artikel näher betrachten.)
Die Polarity-Canvas in der Praxis
Wenn Sie einmal akzeptiert haben, dass es auf derartige Probleme keine einfache Lösung gibt und dass die beste Antwort in der Spannung und in der Unsicherheit liegt, dann ist das mehr als die Hälfte der Miete. Für die praktische Umsetzung können folgende Schritte nützlich sein:
Quellen:
Seminare und Workshops zum Thema:
der Workshop
Wie kann ich mich und andere Menschen nachhaltig beeinflussen?
in Change, Podcasts, VUCA-WeltWie kann ich mich und andere Menschen nachhaltig beeinflussen? (Das Verhaltens-Modell nach B.J. Fogg) Wie schaffe ich es, mehr Newsletter-Abonnenten zu bekommen, täglich zwei Liter Wasser zu trinken oder meine Mitarbeiter dazu zu bewegen, pünktlich ihre Berichte abzugeben? Ist doch klar – ich muss mich oder sie motivieren. Doch die Versuche sich selbst oder andere […]
Wie Sie mit Ritualen Zugehörigkeit schaffen
in Allgemein, Kommunikation, Leadership, VUCA-WeltIch glaube, es war Prof. Gerald Hüther, der sinngemäss schrieb: „Was Menschen brauchen um glücklich und zufrieden zu sein, ist das Gefühl sich zugehörig zu fühlen.“
Worauf ein Bereichsleiter in meinem letzten Seminar meinte: „Dann sollten wir unbedingt wieder einmal einen Team-Event machen: In den Hochseilgarten oder Rafting oder wenigstens Kart-Fahren gehen“.
Nicht dass solche Events keinen Spaß machen, aber das Geld könnte man sich sparen. Denn Menschen haben seit Jahrtausenden eine äusserst wirksame Methode, um soziale Zugehörigkeit und Bindung zu stärken: Rituale.
Weiterlesen
Wie Sie mit Ritualen Ihren Geist ordnen
in Persönlichkeit, VUCA-WeltIch liebe es, morgens in aller Ruhe zu frühstücken.
Lieber stehe ich eine Stunde früher auf, als in Hektik und mit einem Kaffee-To-Go im Auto zum nächsten Seminar zu eilen.
Ja – der Mensch ist ein Gewohnheitstier. Und auch wenn alle Welt davon redet, flexibel zu sein und sich den dauernd veränderten Bedingungen neu anzupassen, mir geben meine Gewohnheiten und feste Rituale die notwendige innere Sicherheit all die täglichen Herausforderungen zu meistern.
„Raus aus der Komfortzone„, heisst ein nettes Buch, das mit vielen Übungen zum „Personal Change“ anregen will. Aber einmal ehrlich, haben wir nicht schon genug Veränderung in unserem Leben? Müssen wir uns da noch zusätzlich Stress machen? Könnte es nicht – im Sinne einer seelischen Ausgewogenheit – mindestens so nützlich sein, die eigene Komfortzone zu schützen? Quasi als Rückzugsplatz, an dem man wieder einmal zur Ruhe kommen darf?
Weiterlesen
Das NLP Meta-Modell der Sprache
in Kommunikation, NLP, Podcasts„Was bedeutet eigentlich ein Wort?“
Die einzig richtige Antwort: „Es kommt darauf an, für wen.“
Wenn zum Beispiel jemand in einem Meeting sagt: „Wir müssen unbedingt an unserer Servicequalität arbeiten.“, dann verbindet er mit dem Wort „Servicequalität“ ganz bestimmte Assoziationen, Erfahrungen und auch Emotionen. Dies sind jedoch seine Assoziationen, seine Erfahrungen und seine Emotionen. Ein anderer Mensch hat ganz andere Bedeutungen dazu.
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