Denkanstoss: Verändere das Spiel und lass die Spieler zufrieden – InsideOut in der Organisation

Abstract: Mache bei Konflikten nicht vorschnell die Personen zum Problem, sondern denke das System mit, das ihr Verhalten erzeugt. Die zentrale Frage lautet: Braucht es wirklich mehr Motivation, Führung und Fähigkeiten oder muss zuerst Reibung im Spiel reduziert werden?

Takeaway: Nicht immer die Spieler verändern. Manchmal ist es wirksamer, das Spiel zu verändern.

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Zwei Geschäftsführer sind seit Monaten im Clinch. Der eine ist überzeugt: Wenn sich im Unternehmen etwas verändern soll, müssen sich zuerst die Mitarbeiter verändern. Der andere sieht es genau andersherum: Nicht die Menschen sind das Problem, sondern die Rahmenbedingungen, die demotivieren und zur Verantwortungsabgabe einladen.

Beide sind klug und beide überzeugt, im Interesse des Unternehmens zu handeln. Und genau das ist das Problem.

Stell dir vor, du würdest dieses Unternehmen beraten. Was würdest du als Erstes tun? Versuchen herauszufinden, wer von beiden recht hatte? Das wäre zwar offensichtlich, aber wenig hilfreich.
Natürlich gibt es Mitarbeiter, denen Fähigkeiten fehlen oder mit denen man ein ernstes Wort reden muss. Und natürlich gibt es andererseits Strukturen, Anreizsysteme und Führungsmechanismen, die selbst engagierten Menschen irgendwann die Lust nehmen.

Die interessantere Frage lautet deshalb nicht: Wer hat recht? Sondern: Was genau produziert hier eigentlich das Problem?

Auch das ist für mich ein ziemlich typisches Inside-Out-Thema: Wir sehen ein Verhalten und schließen sehr schnell auf die Person dahinter. Ein Mitarbeiter übernimmt keine Verantwortung, also fehlt ihm offenbar Verantwortungsbereitschaft. Eine Abteilung kooperiert nicht, also sind die Leute dort schwierig. Ein Geschäftsführer kontrolliert stark, also kann er nicht loslassen.

Manchmal stimmt das sogar. Aber manchmal versuchen wir, die Spieler zu verändern, obwohl eigentlich das Spiel ihr Verhalten produziert.

Oder, um es mit Fuel & Friction zu sagen: Wir investieren immer mehr Energie in Motivation und Appelle, obwohl die eigentliche Ursache eine Reibung im System ist. Mehr Fuel hilft dann wenig.

Die beiden Geschäftsführer sind dafür ein gutes Beispiel. Der eine ist dann irgendwann „der Kontrollsüchtige“, der andere „der mit den Strukturen“. Damit vertreten sie längst nicht mehr nur unterschiedliche Perspektiven. Sie sind zu deren personifizierten Vertretern geworden. Und genau das machte die Sache so vertrackt.

Denn soziale Systeme entwickeln eine erstaunliche Eigenlogik. Einer vertritt eine zunächst sinnvolle Position. Weil die andere Seite dagegenhält, vertritt er sie noch entschiedener.
Das „Wertequadrat“ bzw. die „Kernqualitäten“ lassen grüßen. Und ehe man sich versieht, muss jeder seine Rolle verteidigen. Sachlich miteinander zu reden wird dann schwierig, weil hinter jedem Argument des anderen eine Hidden Agenda vermutet wird.

Der eigentliche Wendepunkt könnte entstehen, wenn du als Berater der beiden Person und Position wieder voneinander trennte.

Zu dem einen Geschäftsführer würdest du dann sinngemäß vielleicht sagen: „Du musst Dir wahrscheinlich ständig anhören, dass Du Deinen Leuten nicht vertraust und alles kontrollieren willst. Ich könnte mir aber vorstellen, dass es Dir vor allem darum geht, dass Minderleistung nicht einfach hingenommen wird und am Ende die Motivation der Leistungsbereiten darunter leidet. Trifft es das?“

Und plötzlich ist er nicht mehr der Kontrollfreak, sondern der Anwalt eines legitimen Unternehmensinteresses. Beim anderen könntest du dasselbe tun. Und aus zwei Angeklagten würde zwei Interessenvertreter werden.

Und plötzlich stimmt jeder der beiden Dingen zu, die der andere ihm bis dahin niemals zugetraut hätte.

Der Knoten platzte. Nicht weil einer gewonnen hat, sondern weil beide wieder klar denken können..

Genau das finde ich an solchen Situationen spannend. Wir versuchen in Organisationen erstaunlich häufig, Menschen zu verändern, obwohl ihr Verhalten unter den gegebenen Bedingungen ziemlich nachvollziehbar ist. Wir appellieren an Zusammenarbeit und belassen konkurrierende Ziele. Wir fordern Eigenverantwortung und kontrollieren jede Kleinigkeit. Wir wünschen uns Unternehmertum und bestrafen Fehler. Und anschließend wundern wir uns über die Spieler.

Vielleicht lohnt sich deshalb öfter die Frage: Was müsste sich am Spiel verändern, damit die Spieler sich anders verhalten können?

Das heißt nicht, Menschen aus ihrer Verantwortung zu entlassen. Es heißt nur, nicht automatisch dort anzusetzen. Manchmal braucht es durchaus mehr Fuel: Fähigkeiten, Klarheit, Feedback oder Führung. Und manchmal bringt es sehr viel mehr, die Friction zu reduzieren, die vernünftiges Verhalten unnötig schwer macht.

Wenn sich also zwei Menschen oder zwei Bereiche in Deinem Unternehmen verkeilt haben, frag nicht zuerst, wer recht hat. Frag, für welche Funktion jeder gerade seine Stimme erhebt. Und dann schau auf das Spiel, das diesen Konflikt hervorbringt.

Verändere das Spiel und lass die Spieler zufrieden.

Freier denken. Bewusster sprechen.

Dein Hans-Jürgen

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