Denkanstoß 3: Warum bessere Gespräche nicht mehr Methoden brauchen, sondern weniger Reibung

Kennst du das?

Du führst ein Gespräch, hast viele Techniken im Kopf parat, formulierst sauber Ich-Botschaften und stellst offene Fragen. Und trotzdem läuft das Gespräch zäh oder gar völlig aus dem Ruder.

Auch mir passiert das immer wieder, obwohl ich vermutlich mehr Kommunikationsmodelle kennengelernt, gelehrt und angewendet habe, als ein Mensch vernünftigerweise braucht: Vier Seiten einer Nachricht, aktives Zuhören, Ich-Botschaften, Fragetechniken, Feedbackregeln, Reframing, Metakommunikation. Und das meiste davon halte ich nach wie vor für sehr hilfreich.

Trotzdem beschleicht mich ein Verdacht: Vielleicht werden unsere Gespräche gar nicht deshalb schwierig, weil uns noch eine Methode fehlt. Vielleicht tun wir während des Gesprächs einfach zu viele Dinge, die es unnötig schwer machen.

Das wäre ein anderer Blick auf Kommunikation. Denn normalerweise fragen wir uns: Was könnte ich noch lernen, damit meine Gespräche besser werden? Die interessantere Frage lautet vielleicht: Was könnte ich lassen?

Ein stärkerer Motor hilft wenig, wenn die Handbremse angezogen ist

Auf diesen Gedanken hat mich ein Konzept aus dem Buch The Human Element von Loran Nordgren und David Schonthal gebracht. Die beiden unterscheiden zwischen Fuel und Friction. Unter Fuel verstehen sie alles, was eine Sache attraktiver oder überzeugender machen soll: mehr Argumente, mehr Nutzen, mehr Motivation, mehr Energie. Friction dagegen sind die Kräfte, die etwas bremsen: Widerstände, Hindernisse, Reibung.

Wenn etwas nicht funktioniert, greifen wir Menschen fast automatisch zur Fuel-Strategie. Dann muss eben noch etwas drauf. Ein Mitarbeitergespräch läuft schlecht? Dann brauchen wir eine bessere Fragetechnik. Konflikte eskalieren? Dann besuchen wir ein Konfliktseminar. Der Partner versteht uns nicht? Dann müssen wir unsere Botschaft wohl klarer formulieren.

Alles nicht falsch. Nur bauen wir dabei permanent stärkere Motoren in Autos ein, deren Handbremse noch angezogen ist.

Gespräche scheitern oft an erstaunlich kleinen Dingen

Vor einiger Zeit habe ich mir angesehen, woran Gespräche typischerweise schwierig werden. Nicht nur die großen Konflikte, sondern auch ganz normale Gespräche zwischen Kollegen, Führungskräften und Mitarbeitern, Kunden, Freunden, Partnern. Am Ende stand eine Liste von 25 Faktoren. Interessant daran war für mich weniger die Zahl als die Selbstverständlichkeit, mit der diese Dinge im Alltag passieren.

Nimm das Zuhören. Oder besser: das Nicht-Zuhören. Der andere spricht noch, während wir gedanklich längst unsere Antwort formulieren. Wir hören vielleicht noch die Wörter, aber eigentlich warten wir auf unseren nächsten Einsatz.

Dazu kommt die kleine menschliche Vorliebe, aus Beobachtungen Geschichten zu machen. Jemand schaut während des Gesprächs zweimal aufs Handy. Das ist die Beobachtung. Sekunden später glauben wir, zu wissen: „Das interessiert ihn offensichtlich nicht.“ Und wenig später vielleicht sogar: „Der nimmt mich nicht ernst.“ Eine ganze Geschichte entsteht, von der unser Gesprächspartner möglicherweise keine Ahnung hat.

Wir diskutieren erstaunlich oft mit Menschen, die gar nicht im Raum sind

Denn häufig reagieren wir nicht mehr auf den Menschen vor uns, sondern auf unsere Interpretation dieses Menschen: auf seine angeblichen Motive („Das macht er doch nur, um…“), auf seine vermeintliche Haltung („Ihr ist das egal“), auf das, was er unserer Meinung nach eigentlich sagen wollte.

Sobald wir unsere Interpretation mit der Wirklichkeit verwechseln, wird Kommunikation schwierig. Denn nun verteidigt der andere etwas, das er vielleicht nie gesagt, gedacht oder beabsichtigt hat. Und wir erleben seine Verteidigung als weiteren Beweis dafür, dass unsere Interpretation stimmt.

Ein absolut gut funktionierendes System. Nur kein besonders hilfreiches.

Und dann kommen unsere Schutzprogramme dazu

Je wichtiger uns ein Thema ist, desto wahrscheinlicher produzieren wir Reibung. Wir kritisieren. Der andere verteidigt sich. Weil er sich verteidigt, kritisieren wir stärker. Er verteidigt sich noch mehr. Irgendwann diskutieren zwei Menschen nicht mehr über die ursprüngliche Sache, sondern versuchen nur noch, nicht als derjenige aus dem Gespräch hervorzugehen, der schuld ist.

Oder wir liefern Lösungen, obwohl der andere vielleicht gar keine Lösung wollte. „Ich weiß gar nicht, wie ich das alles schaffen soll.“ „Du musst einfach besser priorisieren.“ Sachlich möglicherweise ein hervorragender Tipp. Kommunikativ eine Katastrophe. Denn vielleicht wollte der andere gerade fünf Minuten lang jemanden haben, der versteht, wie es ihm geht.

Man kann vollkommen recht haben und trotzdem ein schlechtes Gespräch führen

Das scheint mir eine der unterschätzten Erkenntnisse über Kommunikation zu sein: Inhaltlich recht zu haben und kommunikativ hilfreich zu sein sind zwei unterschiedliche Dinge. „Du übertreibst“ kann stimmen. „Das ist objektiv gar nicht so schlimm“ vielleicht ebenfalls. Nur hilft es dem Gespräch?

Menschen reagieren nicht nur auf die sachliche Richtigkeit unserer Aussagen. Sie reagieren auch darauf, ob sie sich gesehen, ernst genommen und verstanden fühlen. Das heißt nicht, dass wir allem zustimmen müssen. Verstehen und zustimmen sind zwei verschiedene Vorgänge. Wir verwechseln sie nur gerne.

Manche Reibung sieht sogar ausgesprochen vernünftig aus

„Ich will doch nur helfen.“ Deshalb geben wir ungefragt Ratschläge. „Ich möchte das richtigstellen.“ Aus demselben Grund unterbrechen wir. „Mir ist Klarheit wichtig.“ Und genau deswegen erklären wir dem anderen ausführlich, wie die Sache wirklich ist.

Das macht die Sache kompliziert. Die meisten Gesprächsstörungen entstehen nicht aus böser Absicht, sondern aus nachvollziehbaren Absichten. Nur produzieren gute Absichten eben nicht automatisch gute Wirkungen.

Ein paar unserer beliebtesten Reibungsverstärker

Vielleicht erkennst du den einen oder anderen wieder:

Wir hören nur halb zu, während der andere spricht.
Aus einer Beobachtung wird eine Unterstellung.
Wir kritisieren die Person statt ein Verhalten.
Wir rechtfertigen uns, sobald wir uns angegriffen fühlen.
Wir beraten, bevor wir verstanden haben, dominieren Gespräche oder übersehen Macht- und Statusunterschiede zwischen den Beteiligten.
Wir reden weiter, obwohl unser Nervensystem längst auf Kampf oder Flucht geschaltet hat, wählen einen miserablen Zeitpunkt für das eigentlich wichtige Gespräch, bemerken eine Irritation und tun so, als wäre nichts passiert.
Und manchmal endet ein Gespräch mit einem „Na gut, lassen wir es“, obwohl gar nichts geklärt ist.

Das sind keine exotischen Kommunikationsfehler. Das ist Normaität.

Das eigentlich Unangenehme an dieser Liste

Beim Lesen solcher Aufzählungen passiert etwas sehr Menschliches: Uns fallen sofort andere Menschen ein. „Punkt 5, ganz klar mein Kollege Müller.“ „Passiv-aggressiv? Das kann meine Frau hervorragend.“ „Gespräche dominieren? Mein Chef!“

Das ist unterhaltsam. Aber relativ nutzlos. Spannender wird es mit einer kleinen Veränderung der Frage. Nicht: Wer macht das bei mir? Sondern: Welche drei davon mache ich selbst, besonders dann, wenn ich unter Druck gerate?

Fast jeder von uns hat seine bevorzugten Reibungsproduzenten. Der eine erklärt, die andere zieht sich zurück, der Nächste wird sarkastisch. Jemand stellt immer mehr Fragen, die längst keine echten Fragen mehr sind, sondern verkleidete Argumente. Und wieder jemand versucht krampfhaft zu harmonisieren, obwohl gerade ein echter Konflikt auf den Tisch müsste. Wir haben kommunikative Gewohnheiten, und weil sie Gewohnheiten sind, bemerken wir sie oft erst an der Reaktion des anderen. Wenn überhaupt.

Gute Kommunikation beginnt deshalb vielleicht eine Stufe früher

Ich glaube inzwischen, dass die entscheidende Fähigkeit für gute Gespräche gar nicht darin besteht, jederzeit die richtige Methode parat zu haben.

Sie besteht darin, zu bemerken, was gerade passiert.

„Ich höre gar nicht mehr zu.“ „Gerade verteidige ich mich.“ „Ich will unbedingt recht behalten.“ „Da unterstelle ich ihm gerade eine Absicht.“ „Vielleicht braucht sie im Moment gar keine Lösung.“

Das klingt unspektakulär. Ist es aber nicht. Denn in dem Moment, in dem ich ein Muster bemerke, bin ich ihm nicht mehr vollständig ausgeliefert. Zwischen Reiz und Reaktion entsteht ein kleiner Zwischenraum, und plötzlich gibt es Alternativen. Ich könnte nachfragen. Ich könnte einen Moment schweigen. Ich könnte sagen: „Ich merke gerade, dass ich mich sofort verteidige. Sag noch einmal, was dir eigentlich wichtig ist.“ Oder: „Moment, ich glaube, ich interpretiere gerade ziemlich viel hinein.“ Oder einfach: „Ich glaube, wir reden gerade aneinander vorbei.“

Keine spektakuläre Technik. Aber häufig eine enorme Reduktion von Reibung.

Vielleicht müssen wir Kommunikation deshalb anders lernen

Nicht als Sammlung immer neuer Werkzeuge, sondern zunächst als Schulung der Wahrnehmung:

Was passiert gerade zwischen uns? Was passiert in mir? Welche Geschichte erzähle ich mir über den anderen? Was tue ich gerade, das dieses Gespräch schwieriger macht? Und was könnte ich für einen Moment nicht tun?

Mir gefällt an der Idee von Fuel und Friction, dass sie die übliche Logik umdreht. Wir müssen nicht immer etwas hinzufügen. Manchmal entsteht Verbesserung durch Weglassen. Für Gespräche gilt das vielleicht besonders.

Nicht jede schwierige Kommunikation braucht eine neue Methode. Manchmal reicht es, eine alte Störung früher zu bemerken. Und die Handbremse zu lösen.

Im nächsten Teil wird es allerdings kniffliger. Denn bis hierhin können wir zumindest an der eigenen Reibung arbeiten. Aber was tun wir, wenn der andere sie produziert? Wenn unser Gegenüber unterbricht, sich rechtfertigt, ausweicht, provoziert, uns Dinge unterstellt oder unbedingt recht behalten will?

Dann lautet die entscheidende Frage nicht mehr: Wie vermeide ich Friction? Sondern: Wie verhindere ich, dass die Friction des anderen automatisch meine eigene erzeugt?

Dazu mehr im nächsten Denkanstoss.

Dein Hans-Jürgen