“Nicht genutzte Stärken, sind wie Sonnenuhren im Schatten.”

Dieses Zitat von Benjamin Franklin las ich zum ersten Mal vor ungefähr 10 Jahren. Zeitgleich lag druckfrisch die erste Gallup-Studie “Engagement-Index” auf meinem Schreibtisch, nach der lediglich 16% der deutschen Arbeitnehmer ab 18 Jahren eine hohe emotionale Bindung zu ihrem Unternehmen. Oder anders gesehen: Runde 84% haben mehr oder weniger die innere Kündigung vollzogen oder sich zumindest in den “freizeitorientierten Schongang” geflüchtet.

Damals dachte ich: “Diese Studie muss doch einen Aufschrei in deutschen Unternehmen bewirken und einen Change-Prozess in Gang setzen, der seines gleichen sucht.”

Doch heute – nach 10 Jahren ist es ruhig geworden – und von den gruseligen Gallup-Zahlen liest man mehr oder weniger nur in Insiderkreisen. Wer jetzt glaubt, dass sich mittlerweile alles zum Guten gewendet hat, der irrt und möge einen Blick auf die 2011er Studie werfen. (Link zum aktuellen Gallup-Report 2011)

Nun fragt sich der geneigte Leser vielleicht zu Recht, warum diese Studie mich als NLP-Lehr- und Führungskräftetrainer derart echauffiert?

Die Antwort ist recht einfach: Wenn man im NLP die – psycho-logische Ebene der reinen Skills hinter sich gelassen hat, stösst man zwangsläufig auf Fragen, die tiefer schürfen:

• Unter welchen Bedingungen sind Menschen willens, Außergewöhnliches zu (er-)schaffen?
• Was muss sein, damit Menschen in Ihrem Tun Sinn und Erfüllung erfahren?
• Oder kurzum: Was macht Menschen glücklich?

Wenn man dann als Trainer und Coach beginnt, zu forschen und sich mit Konzepten wie den Werte-Modellen von Clare Graves, der Positiven Psychologie von Martin Seligman, dem “Flow-Phänomen” von M. Csíkszentmihályi oder der Logo-Therapie von Viktor Frankl beschäftigt, dann verdichten sich die Gedanken irgendwann einmal zu einigen Thesen, die ich ab heute unter dem Label “Das Abenteuer Stärken” gerne mit Ihnen teile – auch wenn diese (ungeordneten) Ideen (noch lange nicht) zu Ende gedacht sind….

• These 1: Jeder Mensch auf dieser Welt hat eine Aufgabe, die er besser als jeder andere erfüllen kann.
• These 2: Wenn ein Mensch diese – seine – Aufgabe gefunden hat und wahrnimmt, macht ihn dies glücklich und erfüllt ihn mit Sinn.
• These 3: Glück entsteht durch zwei Aspekte: 1. Durch möglichst viele glückvolle Momente im Hier und Jetzt und 2. dadurch dass der Mensch sich einer Aufgabe verschreibt, die (ein klein wenig) grösser ist als er selbst.
• These 4: Glück entsteht, wenn ein Mensch seine – ihm einzigartigen Stärken – in einer Aufgabe leben kann.
• These 5: Jeder Mensch besitzt ein einzigartiges Bündel an Stärken. Diese gilt es zu erkennen und in Bezug zu einer Aufgabe zu setzen, die diese Stärken erfordert.
• These 6: Es gibt keine Stärken per se – nur bestimmte Fähig- und Fertigkeiten, die es uns erlauben, in einem bestimmten Kontext Außergewöhnliches zu leisten.
• These 7: Eine wesentliche Aufgabe von Führungskräften besteht darin, sicherzustellen, dass das Anforderungsprofil einer Aufgabe optimal zu dem Stärkenprofils eines Menschen passt. (Aufgabe/Mensch-Passung)
• These 8: Die Verantwortung einer Führungskraft besteht darin, darauf zu achten, dass ein Mensch in einem Unternehmen seine wichtigsten Werte in Bezug auf den Kontext “Arbeit” leben kann. (“Cultural-Matching”)
• These 9: Menschen mit einer Aufgabe zu betrauen, die nicht im Bereich ihrer Stärken liegt, schafft (Un-)Sinn, Leid und ist ist unsozial.
• These 10:  “Alles ist nicht möglich!”: Es ist eine Allmachtsphantasie, zu glauben, jeder Mensch könne jede Fähigkeit bis zum Grad der Exzellenz erlernen.
• These 11: Stärken entwickeln sich aus Talente, doch nur dann, wenn man diese Talente durch Üben-Üben-Üben ausbildet. (s. “Die 10.000 Std. Regel nach M. Gladwell)”
• These 12: Talent und Begabung werden überbewertet. Vortreffliche Leistungen sind in der Regel das Ergebnis von Training, Leidenschaft und Ausdauer.
• These 13: Wir leben nach wie vor in einer “Reparatur/Defizit-Gesellschaft”, in der der Fokus darauf liegt, was nicht funktioniert. Die Folge: Menschen werden auf Grund ihrer Stärken eingestellt und ab dann liegt der Fokus auf ihren Schwächen.
• These 14: Die Ausprägung einer Persönlichkeit ist weitaus stabiler als man denkt. Deshalb lasst uns darauf verzichten, an menschlichen Schwächen herumzudoktern und zu versuchen, in Menschen etwas “hinein zu tun” was nicht da ist. Lasst uns lieber das einzigartige in Menschen erkennen, was da ist. Damit hätten wir schon genug zu tun.
• These 15: Ja, Menschen haben (auch) Schwächen. Diese gilt es zu erkennen. Sollte es sich um eine Schwäche im Bereich von einer Basiskompetenz handelt, gilt es daran zu arbeiten. Ist diese Eigenschaft weder eine Basiskompetenz noch hinderlich in der Erfüllung des aktuellen Aufgabenbereiches, wäre es sinnvoller, diese Aufgabe jemanden anderen anzuvertrauen.
• These 16: Werte sind alles das, was Menschen wichtig ist. Je mehr ein Mensch in der Lage ist, seine höchsten Werte aktiv zu leben, desto glückvoller erlebt er sein Leben.
• …

Oft (leider nicht immer;-) gelingt es mir, die Führungskräfte davon zu überzeugen, gemeinsam etwas tiefer zu schürfen – und sich mit jenen Aspekten zu beschäftigen, die hinter dem problematischen Verhalten von Menschen oder Teams stehen, z.B. den Werten.

Kennen Sie die Werte Ihres Unternehmens? Und falls ja, können Sie unterschreiben, dass die Art und Weise, wie Ihr Unternehmen Prioritäten setzt, Geld investiert oder neue Mitarbeiter auswählt im Einklang mit diesen Werten steht?

Gelebte Werte in Ihrem Unternehmen können eine gewaltige – oftmals ungenutzte – Ressource darstellen, die ihnen dabei helfen kann, langfristig und nachhaltig zu wirtschaften. Dies funktioniert jedoch nur dann, wenn alles, was Sie als Führungskraft oder Unternehmer tun, die Kernwerte Ihres Unternehmens widerspiegeln.

Sie haben sich bisher noch nicht bewusst und systematisch mit Ihren Unternehmens-Werten auseinandergesetzt? Hier sind 5 Wege, die Ihnen dabei von Nutzen sein können:

1. Erforschen Sie systematisch, welche Werte Ihr Unternehmen hat.
   Unternehmenswerte zu leben, bedeutet viel mehr als nur Worte wie „Kundenorientierung“ oder „Zuverlässigkeit“ in eine Liste zu fassen, einzurahmen und im Konferenzraum aufzuhängen -  ohne jemals mit Ihren Mitarbeitern darüber zu diskutieren. Wenn Sie nicht sicher sind, welche Werte in Ihrem Unternehmen existieren, fragen Sie sich zum Beispiel:
   * Worin investieren wir das meiste Geld? (in Menschen, Prozesse, Maschinen, Grundstücke, neue Projekte…?)
   * Wenn Sie Ihre Mitarbeiter schulen  – welche Zielsetzung haben die Seminare und Trainings? (hard- oder eher softskills?)
   * Was ist der Kern Ihrer mittel- langfristigen Ziele? (z.B. Sicherung von Arbeitsplätzen, Gewinnmaximierung, Ausbau der Marktposition ….?)
2. Stellen Sie neue Mitarbeiter auf der Grundlage Ihrer Unternehmenswerte ein.
   Sobald Sie wissen, was Ihrem Unternehmen wirklich wichtig ist (= U-Werte), sind Sie in der Lage, Menschen einzustellen, die bereit sind, diese Werte miteinander zu teilen. Natürlich ist Fachkompetenz (Können) nach wie vor ein relevantes Kriterium. Dieses Können entfaltet jedoch erst dann sein ganzes Potenzial, wenn es gepaart ist mit „Wollen“. Und ob der neue Mitarbeiter wirklich „will“, hängt massgeblich davon ab, inwieweit seine Werte zu den Werten Ihres Unternehmens passen.
   Tipp: Wie wäre es, wenn Sie Ihre Bewerbungsgespräche an einem Ort führen, der genau den Kern Ihrer Unternehmenswerte repräsentiert? Was könnte Sie davon abhalten, einige Fragen zu entwerfen, mit denen Sie konkretes Feedback bekommen, ob die Werte des Bewerbers die Werte Ihres Unternehmens „matchen“?
3. Kommunizieren Sie systematisch Ihre Unternehmenswerte.
   Noch einmal: Es wäre ein Trugschluss, zu denken, es reicht aus, Werte aufzuschreiben, nett zu formulieren und dann an die Wand zu hängen. Wertearbeit ist kein aufwändiger Prozess, aber es bedarf kontinuierlicher Arbeit, bis die Werte nicht nur in den Köpfen, sondern auch in den Herzen Ihrer Mitarbeiter angekommen sind.
   Tipp: Wie wäre es, wenn Sie zu Beginn jeder Besprechung nur 5 min darauf verwenden, mit Ihrem Team über einen Ihrer Unternehmenswerte zu diskutieren? Nehmen wir als Beispiel „Qualität, in allem, was wir tun“ . Präsentieren Sie doch einmal ein konkretes Beispiel, an dem Sie in den letzten Tagen gesehen haben, wie dieser Wert von einem Mitarbeiter realisiert wurde. Präsentieren Sie (anonym) eine konkrete Vorgehensweise, wo es mit dem Verwirklichen dieses Wertes (noch) nicht ganz so geklappt hat und fragen Sie die Gruppe, wie man es in Zukunft besser machen könnte.
4. Tun Sie was Sie sagen und sagen Sie, was Sie tun.
   Oder um einen treffenden Anglizismus zu bemühen: „Walk your talk!“
   Nichts ist frustrierender und verwirrender für Mitarbeiter, wenn Führungskräfte Entscheidungen treffen, die nicht im Einklang mit den kommunizierten Werten stehen. „Menschen tun nicht, was man ihnen sagt, sondern das, was man ihnen vorlebt.“
   Wenn das Führungsteam die Unternehmenswerte nicht respektieren und aktiv vorleben,
   kann man dies schlecht von den Mitarbeitern verlangen. Führen nach dem Motto „Tue nicht, was ich tue, sondern was ich Dir sage!“ ist die Ausgeburt an Inkongruenz.
5. Beginnen Sie bei Ihren eigenen Werten.
   Ganz gleich, ob Sie ein Team, eine Abteilung oder ein ganzes Unternehmen führen – beginnen Sie mit Ihren ganz persönlichen Werten, bevor Sie mit der Idee „Unternehmenswerte“ zu Ihrem Team gehen. Allzu oft habe ich erlebt, dass eine begeisterte Führungskraft gleich beim nächsten Meeting mit der Tür ins Haus fiel: „Wir machen jetzt Werte-Arbeit!“ … und damit auf wenig Gegenliebe stiess á la „Aha, unser Chef war wieder auf Seminar!“.
   Tipp: Beginnen Sie im stillen Kämmerlein – bei sich und Ihren persönlichen Werten:
   * Was ist mir wichtig?
   * Worin investiere ich die meiste Zeit, Energie und Geld?

Und… sollten Sie bei diesem Prozess Unterstützung brauchen, stehe ich Ihnen gerne zur Verfügung. Rufen Sie mich einfach an +49 (0) 6223-970268 oder schreiben Sie mir eine Mail hjw@visionintoaction.de … und lassen Sie uns einmal darüber reden, wie ich Ihnen dabei helfen kann, ein stabiles und wirksames Werte-Konzept mit Ihrem Team zu etablieren.

“Erfolg hängt davon ab, was man zählt!”

Übrigens: Wer der engl. Sprache nicht ganz so mächtig ist, der kann über den Link “View subtitles” deutsche Untertitel einblenden lassen.

Nicht von ungefähr investieren wir gerade auf die letzten beiden Themen (Beliefs und Werte)  – insbesondere in der  NLP-Master-Ausbildung – mehr als ein Drittel der ganzen Ausbildung und beschäftigen uns mit fragen wie…

• Was sind (meine) Werte?
• Welche Typen von Werten gibt es (Kernwerte, Aversionswerte, Erfüllungswerte etc.)?
• Was sind meine höchsten Werte und wie finde ich diese?
• Wie kann ich Wertekonflikte lösen?
• Wie kann ich meine Werte an mein Leben anpassen .. oder doch besser umgekehrt?
• Woher weiss ich, was mir wirklich wichtig ist?

Das – für mich – Besondere an der NLP-Werte-Arbeit ist, dass NLP per se zunächst einmal “wert-los”, oder vielleicht besser “werte-frei” ist.
D.h. NLP vertritt – im Gegensatz zu vielen aktuellen sog. “Werte-Diskussionen”- kein spezifisches und wünschenswertes “Werte-Set” á la “Eine Führungskraft muss/sollte den Wert X haben.” (… was nicht heisst, das z.B. ich, Hans-Jürgen Walter als NLP-Trainer sehr wohl ein bestimmtes Werteset vertrete).
Vielmehr stellt uns NLP Modelle und Methoden zur Verfügung, um Werte zu analyieren, zu hinterfragen und gegebenenfalls zu verändern. Auch beim Thema “Werte” bleibt NLP seinem Grundsatz also treu: “Wir arbeiten an der Struktur und am Prozess – nicht am Inhalt!”

Ein kleines Beispiel:

In der Arbeit mit einem Coachee stellt sich heraus, dass sich bei ihm zwei Werte nämlich a) persönliche Freiheit und b) Sicherheit auf der gleichen “Wichtigkeits-Stufe” befinden. Auch nach längerem Hinterfragen der Erfüllungskriterien kommen wir immer wieder zu dem Ergebnis: Beide Werte sind in einem bestimmten Lebenskontext absolut gleich wichtig. Nun braucht es nicht viel Fantasie, um sich die innere Zerrissenheit meines Coachees vorzustellen:
Wenn ich A tue, habe ich das Gefühl, meinem Wert “Freiheit” näher zu kommen, spüre jedoch gleichzeitig, dass ich meinem – mir ebenso wichtigen – Wert “Sicherheit” gefährde.
Um eine längere Geschichte kurz zu machen… das Problem (.. und damit auch die Lösung) bestand darin, dass sich mein Coachee zu beiden Werten ein Set von Erfüllungskriterien konstruiert hat, die sich schlichtweg gegenseitig ausschliessen. Als ihm bewusst wurde, dass diese Erfüllungskriterien keine Wahrheit, sondern eine Konstruktion waren, konnte wir neue – für ihn lebenswertere Kriterien finden und nun … kann er beide Werte leben.

“Jeder Mensch, jede Organisation hat “innere Landkarten” darüber, wie die Welt ist. Menschen und Organisationen agieren nicht immer konform zu der Wirklichkeit z.B. den Fakten die vorliegen, jedoch immer kompatibel zu dem eigenen Landkarten. NLP ist die Kunst und die Wissenschaft von der Veränderung innerer Landkarten.“

Meine Empfehlung: Machen Sie mindestens 1x im Jahr eine Werte-Inventur (“Was ist mir wirklich wichtig im Kontext Beruf, Familie etc.?”), versuchen Sie die gefundenen Werte in eine Hierarchie zu bringen (” Was ist mir im Zweifelsfall wichtiger – Wert A oder B?”), hinterfragen Sie die Erfüllungskriterien Ihrer 10 höchsten Werte (“Woran mache ich konkret fest, dass dieser Wert erfüllt bzw. nicht erfüllt ist?”)… und – falls Sie mögen- besprechen Sie Ihre Werte mit Menschen, die Sie mögen.
Und falls Sie dies lieber mit einem neutralen und professionellen Coach tun möchten – ich stehe Ihnen gerne für ein Werte-Coaching zur Verfügung.

Ihr Hans-Jürgen Walter

• die Bipolarität des eigenen Denkens etwas auflösen kann – ja vielleicht
• sogar Graustufen erkennt, die neue Perspektiven eröffnen – und unter unter Umständen
• sogar richtig Farbe in die Grauen Zellen bringt.

(Ein PenCast ist eine Art VideoPräsentation, bei der Sie mir über die Schulter schauen können, während ich Ihnen das Modell auf einem einzigen Blatt Papier erläutere. Sollten Sie mehr über Pencasts wissen, wollen – rufen Sie mich gerne an (+49-170-2009759) oder schreiben mir eine Mail.)

Nun viel Spaß und noch mehr Erkenntnisse mit meinem Pencast Nr. 1 zum Thema “Das Wertequadrat von Hellwig”.