Und so stiess ich in den letzten Tagen immer wieder auf eine Disziplin namens “Visual Thinking”. Nicht dass, das besonders neu wäre, man denke an die MindMaps von Tony Buzan oder an die Analograffitis von Vera F. Birkenbihl … ich selbst habe ja 1995 eines der ersten deutschsprachigen Bücher “DenkZeichnen” über MindMapping geschrieben…
… aber hier mal ein neuer – und wie ich finde – ziemlich genialer Ansatz, den Dan Roam in seinem brandneuen Buch “The back of the napkin” (=Die Rückseite der Papierserviette”) beschreibt:

Wie man mit Hilfe von Bildern Probleme löst und Ideen verkauft?

Was mir an diesem Ansatz besonders gut gefällt, ist, dass Dan Roam es mit seinem Ansatz des “Visual Thinking” vielleicht schafft, den uralten Glaubensatz ernster Geschäftsleute “Hey, Malen ist etwas für Kinder!” etwas an- wenn nicht sogar aufzulösen

Meine Wertung: absolut empfehlenswert!!!
Link zu Buch bei amazon.de

‚Ǩ 16,95 (momentan leider nur in Englisch – die deutsche Ausgabe soll laut Amazon.de Mitte Mai erscheinen unter dem Titel “Auf der Serviette erklärt“)

Hier noch ein kurzer Video, in dem Dan Roam sein neues Buch vorstellt:

[youtube ri8E8cNf2Bw]

Hier einige wichtige Erkenntnise aus diesem äusserst lesenswerten Buch – gemischt mit meinen eigenen – eher empirischen Erfahrungen als Berater:

“Toller Mann“, denkt sich die Führungskraft bei der Lektüre der Bewerbungsunterlagen eines potenziellen Kanditaten., “vor allen Dingen beindruckende Zeugnisse.” … und schon hat er zugeschlagen: Der sogenannte “Halo-Effekt“. Schon vor dem eigentlichen Interview umgibt den Bewerber eine Art “Heiligenschein” (griech.: hal??s = Lichthof.), der all seine Aussagen im späteren Interview in einem weitaus besseren Licht erscheinen lassen.

“Klasse Produkt“, denkt der Käufer über den neuen MP3-Player, der ganz neu auf dem Markt ist und ist sich nicht bewusst, dass er nur deshalb zugreift, weil die bekannte Marke des Herstellers “durchstrahlt”. (siehe dazu auch : “der Halo-Effekt des Apple-Ipods”)
(Persönliche Randbemerkung: Ich kaufte meinen ersten Apple-Computer 2 Jahre vor Erscheinen des ersten iPods )

Nach den Anschlägen am 11. September 2001 stieg George W. Bush deutlich im Ansehen der amerikanischen Bevölkerung – auch auf Grund seiner Aktionen zur inneren Sicherheit. Gleichzeitig stieg auch die Zustimmung zu seiner Wirtschaftspolitik, die sich allerdings in den Wochen nach dem 11. September 01 kaum wirklich verändert haben dürfte.
Dazu Prof. Rosenzweig: “Die amerikanische Bevölkerung versah ihren Präsidenten mit einer Aura, die sein Gesamtverhalten in ein vorteilhafteres Licht tauchte.” Kurzum – der Halo-Effekt.

Was ist nun genau der Halo-Effekt?
Schon 1920 wies der US-amerikanische Psychologe Edward Lee nach: “Wenn ein Mensch über eine besonders herausragende und offensichtliche positive Eigenschaft verfügt, werden in der Regel auch seine übrigen Eigenschaften in einem äußerst angenehmen Licht gesehen. Dies ist übrigens u.a. der Grund, weshalb attraktive Menschen gleichzeitig als sozial kompetenter und erforgreicher gelten. (Psychologie heute)

Warum lassen wir uns vom Halo-Effekt täuschen?
Der Halo-Effekt lauert überall dort, wo es um die Bewertung schwer fassbarer eher weicher Kriterien geht – z.B. Wie teamfähig ist Mitarbeiter? Worin ist der momentane Mißerfolg unseres Verkaufsteams begründet? – sobald man beginnt Antworten auf diese Fragen zu suchen, stösst unwillkürlich auch auf Widersprüchlichkeiten – und Widersprüchlichkeiten verhindern zunächst einmal klare Entscheidungen. Der Halo-Effekt ist also eine menschliche Strategie um diese kognitiven Dissonanzen (=miteinander unvereinbare Gedanken, Meinungen u.ä.) zu vermeiden.

Gibt es eine Alternative zu der Sinnestäuschung des Halo-Effektes?
Ja – und die lautet (nach Prof. Rosenzweig)

1. Akzeptieren Sie, wie Ihr Unternehmen, Ihre Kollegen und Mitarbeiter “ticken – nämlich hochkomplex und meist ziemlich
   wiedersprüchlich.
2. Trennen Sie sich von der Illusion, es gäbe einfache und schnelle Erfolgsrezepte (Prof. Rosenzweig: “Wer einfache Erfolgsrezepte sucht,
   wird nur Illusionen finden.“
3. Freunden Sie sich mit dem Gedanken an, dass Unternehmens- und Menschenführung keine Wissenschaft wie Physik ist, in der es
   unumstössliche Gesetzmässigkeiten gibt, die es nur zu entdecken und zu befolgen gibt

Kurzum wir haben die Wahl:
Entweder

• a) ein simplifiziertes, dafür aber schlüssiges Welt-, Unternehmens, Menschen-, Erklärungsmodel, das zudem noch unseren Herdentrieb befriedigt
  oder

• b) eine tägliche Auseinandersetzung mit einer hochkomplexen Umwelt und Entscheidungen auf der Basis nicht gesicherter Daten?

Quellen und Buchtipp:

• Phil Rosenzweig: “Der Halo-Effekt. Wie sich Manager täuschen lassen” – Gabal-Verlag, Offenbach, 2008, ‚Ǩ 24,90

Links zum Thema:

• www.the-halo-effect.com
  Die Website von Prof. Rosenzweig und sein Weblog (engl.)
• Der Halo-Effekt des iPods
  Wie der iPod Apple dazu verhalf die ursprüngliche Apple-Domaine der Designer und Grafiker zu verlassen

Schreiben Sie mir doch Ihre Erfahrungen mit dem “Halo-Effekt” – hier als Kommentar.

Prof. Baruch und seine Kollegen empfehlen deshalb eine eher tolerantere Führungskultur, die auch Raum lässt für die derbere Seite im Wesen vieler Mitarbeiter. Dies bedeute aber nicht, dass Schimpfwörter nun hemmungslos gebraucht werden sollten. Absolutes “No-Go” sei nach wie vor: Persönliche Beleidigungen oder Kraftausdrücke in Anwesenheit von Kunden und Führungskräften.

Quelle: www.new-worxs.de 

Irgendwann gab es dann auch einmal beim Marktführer “MindManager” eine Möglichkeit, zusammen mit anderen im Internet an einem Mindmap zu arbeiten. Leider scheint diese Option mittlerweile abhanden gekommen zu sein – wenigstens in meiner Mac-Version. Eigentlich schade, denn das war toll. Mehrere Teilnehmer konnten ortsunabhängig im Internet an einem MindMap arbeiten, korrigieren, ergänzen, Notizen hinzufügen etc.

Ende letzter Woche stiess ich dann per Zufall auf eine ganze Reihe von online-Mindmap-Tools, die genau das beherrschen: Zusammen im Web arbeiten (neudeutsch: Collaboration)

• bubbl.us
• comapping.com
• mapul
• mind42 und
• Mindmeister

Letzteres (den MindMeister) habe ich nun seit 5 Tagen im Einsatz – arbeite mit zwei anderen Kollegen an mehreren MindMaps. Mein Urteil: Klasse!

Der Clou: für den Mindmeister gibt es ein kleines sog. “Widget” mit dem ich Ideen einfach kurz auf meinem Bildschirm erfasse – und schwupp-di-wupp ist die Idee in unserem gemeinsamen MindMap. (Der Mindmeister ist in der Basis-Version kostenlos!)

Ob es darum geht, einen neuen Mitarbeiter einzustellen, die Reklamationsquote zu senken oder ein neues Projekt zu finanzieren… jeden Tag stellen sie sich uns und wollen gelöst werden: Probleme!
Doch so allgegenwärtig dieses Phänomen ist, so wenig Aufmerksamkeit wird der systematischen Lösung desselben gewidmet. Kaum eine Schule oder Universität hat uns gelehrt, wie man es anpackt. Und so bleibt uns meist nichts anderes als uns auf unserer Intuition (=”geronnene Erfahrung”) zu verlassen… und fühlen uns manchmal recht verlassen. “Stuck state” wie wir NLP-ler sagen – man steckt fest und kommt nicht weiter. Je mehr man sich anstrengt, desto weniger geht…

Doch:
Systemisches nlp kann Ihnen eine ganze Reihe von ganz kreativen und praktischen Techniken und Lösungsstrategien anbieten, wie Sie Probleme jeder Art in Zukunft weitaus schneller und effektiver lösen können.

Heute möchte ich Ihnen eine Technik aus dem systemischen nlp vorstellen, die gleichermassen einfach wie wirkungsvoll ist, wenn es darum geht, an die Ursache eines Problems vorzustossen.

Der Gabungi oder die fünf “Warums”
Es ist drei Uhr nachmittags, eine Stunde vor Schichtwechsel, und ich bin der Vorarbeiter. Auf meinem Rundgang durch die Fabrik mache ich einen Abstecher bei einem Freund von mir, der zufällig vor ein paar Tagen auf einem Seminar zum Thema “Kreative Problemlösungsstrategien” war. Plötzlich entdecke ich eine Ölpfütze auf dem Boden. Ich wende mich an den Fließbandarbeiter, der mir am nächsten steht und raunze ihn an:

“Hey, da ist eine Öllache auf dem Boden. Wie leicht kann da jemand ausrutschen! Machen Sie das mal sauber.”
Als ich ausgeredet habe, sagt mein Problemlösungsfreund ganz ruhig: “Warum ist da eine Ölpfütze auf dem Boden?”
“Gute Frage“, entgegne ich und gebe sie an den Mitarbeiter weiter: “Wie ist das Öl dahin gekommen?”
“Der Gabungi (*) leckt“, entgegnet der Mann. Wir schauen alle zur Decke. Kein Zweifel, da ist ein sichtbares Leck am Gabungi.
“Ach so“, seufze ich . “Na gut, dann wischen Sie mal das Öl auf und anschließend reparieren Sie den Gabungi.”
Mein Freund zieht mich zur Seite und fragt leise: “Aber warum ist der Gabungi kaputt?”
“Tja, also, der Gabun-…“, sage ich und wende mich hilfesuchend an den Arbeiter. “Warum ist der Gabungi eigentlich kaputt?”
“Die Dichtungen sind defekt“, lautet die Antwort.
“Auch das noch“, stöhne ich. “Also wischen Sie das Öl weg, reparieren Sie den Gabungi, und, äh, tun sie was wegen der Dichtungen.”
Und mein Freund fügt hinzu:” Und warum sind die Dichtungen defekt?”
“Genau!” sage ich. “Aus reiner Neugier – wieso haben wir eigentlich defekte Dichtungen im Gabungi?”
Der Arbeiter: “Ich habe gehört, dass der Einkauf eine Riesenmenge von diesen Dichtungen besorgt hat – und die taugen einfach nichts.”
Bevor mein Freund noch den Mund aufmachen kann, frage ich: “Und warum hat der Einkauf eine Riesenmenge davon besorgt?”
“Woher soll ich das wissen?” entgegnet der Arbeiter und macht sich auf die Suche nach Eimer und Lappen.
Nach ein paar Telefonaten stellt sich heraus, dass seit einiger Zeit die operative Regel gilt, alles zum niedrigsten Preis einzukaufen – und daher also der Vorrat an minderwertigen Dichtungen.
(aus: Peter Senge et al: Das Fieldbook zur Fünften Disziplin, Klett Cotta)

(*) Ein Gabungi ist eine große Maschine an der Decke, die das Dingsda in das Rumsta leitet, damit es gedödelt werden kann.

Der Ablauf:

• 1. Schritt: Das erste Warum
  Wählen Sie ein Symptom, mit dem Sie beginnen möchten. Stellen Sie sich oder der Gruppe die erste Warum-Frage: “Warum geschieht das und das?” Wahrscheinlich bekommen Sie drei oder vier unterschiedliche Antworten. Heften Sie diese an die Wand.
• 2. Schritt: Die folgenden “Warums”
  Wiederholen Sie den Vorgang für jede Aussage, indem Sie bei jeder einzelnen nach dem “Warum” fragen. Heften Sie die Antworten neben die “Eltern”. Suchen Sie beharrlich nach weiteren plausiblen Antworten. Ein Dutzend unterschiedlicher Symptome lassen sich meist auf ein oder zwei Kernursachen zurückführen.

Beachte:

• Geben Sie sich nie mit nur einer Antwort zufrieden!
• Akzeptieren Sie niemals Schuldzuweisungen “Es gibt keine Schuldigen – nur Ursachen!”
• Probieren Sie es zunächst mit einem persönlichen Problem, bevor Sie mit einer Gruppe arbeiten.

Hier noch ein Beispiel, wie man die “5 Warum´s” auch bei einem persönlichen Problem einsetzen kann: